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En retraite le 27 juin, le fondateur emblématique de Microsoft revient sur 33 ans d'activité dans l'entreprise. Concurrence passée et présente, défis, anecdotes... Bill Gates donne sa vision de ce qui a fait la réussite de Microsoft et ses atouts pour se maintenir, en affrontant Google.

Interviewé par notre rédaction américaine News.com, Bill Gates retrace l'histoire de Microsoft qu'il a cofondée il y a 33 ans et évoque son avenir sur un secteur du logiciel bouleversés par l'arrivée de nouveaux modèles de distribution et d'acteurs comme Google.

À l'heure de votre départ, quelles ont été vos priorités pendant toutes ces années ?
Bill Gates - Pendant 33 ans, j'ai travaillé pour Microsoft tous les jours et réfléchi à ce que nous devions entreprendre. Cela s'est traduit par une quantité incroyable d'e-mails envoyés, de réunions, de tests de produits. J'ai du mal à imaginer ce que sera mon quotidien, et celui de l'entreprise, une fois parti.

Tant que je suis encore dans les murs, je continue d'envoyer beaucoup d'e-mails et d'organiser des réunions. Ce qui va surtout changer pour les salariés (...), c'est qu'après le 1er juillet, je serai impliqué sur des points très spécifiques, mais plus du tout sur la stratégie d'ensemble.

À mon avis, il faut investir lourdement sur plusieurs projets, dont les tablettes PC ou la télé interactive, qui vont - mais j'ai déjà fait preuve dans le passé d'un excès d'optimisme - être les technologies de demain. J'ai envoyé beaucoup d'e-mails aux équipes qui travaillent dessus. Je l'aurai peut-être plutôt fait dans trois mois, mais je prends de l'avance en les encourageant. Comme vous le savez, tous les grands succès, que ce soit l'intégration d'Office ou Windows, demandent du temps pour s'imposer. Je suis allé voir l'équipe de Steven Sinofsky qui planche sur Windows 7, et j'ai été épaté par leurs avancées.

À quel moment Microsoft a-t-il commencé à sortir de l'ombre, si l'on excepte l'arrivée de votre premier OS DOS ?
Nous n'avons pas été connus avant les années 80. L'un des mes articles de presse favoris parlait, à l'époque, de quatre éditeurs de logiciels très similaires. Mais nous savions déjà, à ce moment-là, que les trois autres ne feraient pas long feu ; ils ne recrutaient pas les bonnes personnes, et n'avaient pas une vision globale.

Il s'agissait de nous, Ashton Tate, WordPerfect et Lotus. Il y avait de nombreux éditeurs de logiciels qui furent, à un moment donné, plus gros que nous. Notamment VisiCorp et MicroPro (éditeur de WordStar), puis WordPerfect, Lotus et Ashton Tate.

Mais nous étions tout simplement différents, dans la façon dont nous envisagions le logiciel et l'influence des processeurs, et dans la façon dont il fallait faire des affaires en Europe. Nous étions une entreprise parée pour durer. (...)

Puis seulement sept ans après, on apprenait dans un article « bidonné » publié dans InfoWorld que Microsoft avait annoncé qu'Ashton Tate n'avait jamais existé. On peut dire que le magazine était allé vraiment trop loin. Mais c'est avec cela que nous nous sommes faits connaître.

Nous avons connu de nombreuses péripéties. À un moment, nous avons envisagé un rapprochement avec Lotus, mais il y avait une différence de culture. C'est Jim Manzi (P-DG de Lotus, Ndlr) qui a coupé court à nos pourparlers, même si le projet de fusion n'aurait pas forcément abouti.

J'ai un souvenir plutôt amusant :  IBM ne nous avait pas invités à assister au lancement du PC. Nous avions au départ été invité, mais ils ont ensuite changé d'avis. Nous, nous étions super heureux de l'invitation ; nous pensions que c'était une très bonne chose pour nous. Et quand ils nous ont dit, finalement, que nous n'étions plus invités, ce fut une grande déception. Cela n'a plus d'importance maintenant, mais à l'époque...

Fort de cette expérience, quels conseils donneriez-vous aujourd'hui au jeune entrepreneur que vous étiez, à 21 ans, lorsque vous avez créé Microsoft ?
Je pourrais toujours lui dire : « Pas besoin de travailler si dur, tu vas réussir. » Ou qu'il faudra un ensemble de compétences, et pas qu'en matière d'ingénierie. Mais à l'époque, être focalisé à l'extrême sur l'ingénierie n'était pas si stupide.

Aujourd'hui, pour une grande entreprise qui est plutôt axée sur des ingénieurs, je pourrais penser que ceux-ci n'ont pas à se former à d'autres sujets. S'ils sont très calés sur un domaine A, ils peuvent utiliser cette compétence pour un domaine B.

Des entreprises embauchent par exemple un bon scientifique, en se disant qu'il sera capable de se mettre à la programmation. Pendant son entretien d'embauche, on ne l'interroge que sur sa compétence majeure, en partant du principe que son intelligence lui permettra de se former à un autre domaine. C'est vrai, mais pas toujours. Quand il s'agit de personnels de direction et du management ou de gestion des ressources humaines, le pourcentage de personnes capables de se mettre à un autre domaine est étonnement faible.

C'est une des plus grandes surprises de ma carrière. Il y a des gens qui sont excellents dans un domaine, mais pas dans un autre alors que les principes, schémas et approches sont similaires.

Qu'est-ce qui surprendrait le plus aujourd'hui le Bill Gates de l'époque, qui affichait une grande ambition ?
Eh bien, nous voulions voir un PC sur chaque bureau et dans chaque foyer. J'avais évalué que seul un millier de développeurs seraient nécessaires pour écrire les logiciels que nous avions en projet. Si, à l'âge de 21 ans, j'avais pu voir nos bureaux actuels (ceux de Microsoft, Ndlr), je me serais sûrement demandé ce que font tous ces gens, et comment l'entreprise peut se permettre tout cet équipement, ces bureaux avec autant d'espace inutilisé. Beaucoup trop de salariés, et des coûts qui me dépassent. (...)

En arrivant dans ce bureau (le sien, Ndlr), j'aurais demandé au Bill Gates d'aujourd'hui s'il relit toujours l'intégralité du code, car nos gars pouvaient produire du code vraiment médiocre. Comme cela fait 10 ans que je ne le fais plus car c'est devenu ingérable, il me demanderait comment je fais pour rester informé.

Ce qui me ferait clairement baver d'envie, ce sont les labos de recherche de Microsoft Research, où les équipes sont des visionnaires à temps plein, dédiant leurs journées à la reconnaissance vocale, aux techniques d'apprentissage automatique, aux tests logiciels. Aux débuts de Microsoft, nous n'avons pas pu enrichir la communauté de nos trouvailles, en échange de ce qu'elle nous avait donné. Nous sommes partis des travaux des universités et de Xerox, en les exploitant extrêmement bien, comme l'ont fait Apple et l'ensemble de l'industrie de l'ordinateur personnel.

Aujourd'hui, nous sommes vraiment importants. Les étudiants chercheurs qui sont passés par chez nous disposent, après leurs études, de l'expérience en recherche informatique la plus significative. Nous sommes considérés comme les meilleurs, et avons à notre actif la publication du plus grand nombre de mémoires de recherche.

Je serais donc impressionné par la masse de travail qui a été nécessaire pour parvenir à ce niveau et à un tel succès. Je serais partagé entre l'envie folle d'aller rejoindre ces équipes de recherche, et celle de me former au travail de directeur qui implique, entre autres, d'encourager les gens ou de les critiquer sur leur travail, en restant juste. En faisant un tel bond dans le futur, je me sentirais en rupture ; je me dirais que si je ne regarde plus le code, j'ai bien changé.... Ce serait vraiment troublant.

Vous avez dit qu'IBM reste un acteur important, mais n'a plus la place qu'il occupait autrefois. On lit un peu partout que Microsoft va connaître le même destin.
Un jour, on écrira que Microsoft a atteint des sommets, et ce sera vrai. Certains ont dit que nous ne comprenions rien aux OS pour serveurs, et que seul Sun Microsystems avec Unix maîtrisait le sujet. Je peux vous montrer les coupures de presse qui en parlent. Par contre, ces articles n'ont jamais eu de suites présentant la situation telle qu'elle est vraiment ; je ne comprends pas pourquoi. On a dit maintes fois que j'étais mort, mais jamais on ne m'a fait renaître de mes cendres...

Mais il est légitime, oui, chaque fois qu'une nouveauté apparaît dans l'industrie, de se demander si le leader sera suffisamment agile pour s'y mettre, en mariant cette nouveauté avec son domaine d'expertise. Ce leader devient une proie idéale pour les critiques.

Les gens tendent à sous-estimer le capital, la force d'un leader. Combien de fois a-t-on prédit que IBM s'en sortirait bien dans divers domaines ? Ce fut le cas et pendant longtemps.

Nous sommes spécialistes des logiciels. Que ce soit pour les téléphones, les téléviseurs ou les jeux vidéo, c'est le même domaine. Nous avons toujours créé des logiciels pour différents appareils.

Google est un rival de taille, et le public attend de voir si quelqu'un peut le défier. Le monde s'en portera mieux si cela arrive, et je crois qu'une seule entreprise a encore aujourd'hui l'envergure et l'expérience nécessaires pour vraiment donner du fil à retordre à Google.

Quel est le plus grand défi ? Google, à cause de son ambition et de ses forces, ou les changements économiques induits par les moteurs de recherche, la publicité et les logiciels ?
L'économie n'a pas changé. Celle du monde du logiciel reste très simple. Pour être profitable, il faut gérer ses affaires plus efficacement. On a vu que les OS et logiciels de productivité ne sont pas motivés par la publicité. Le secteur du « online » modifie un peu la façon dont les e-mails sont livrés ou le collaboratif... Mais nous avons réussi à offrir tout cela en mode déconnecté, et nous avons un projet génial de cloud computing que pilote Ray (Ozzie). Les changements économiques n'ont donc pas trop d'influence.

Travailler pour le grand public n'a jamais été une source d'importants revenus, mais c'est la clé pour faire parler de soi.

C'est presque pareil pour la dynamique professionnelle, et la somme que l'on peut économiser - si l'on raisonne en terme d'impact -, en dotant un salarié d'indicateurs électroniques pour qu'il puisse suivre les évolutions des ventes et déterminer quel produit il faut acheter, comment mieux travailler avec un collègue dans un autre pays... C'est là que le logiciel aura un énorme impact dans les dix prochaines années, et pas au niveau de la publicité qui clignote sur le côté gauche de votre écran.

Les innovations se situeront du côté de l'interface utilisateur, du data mining. Aider Office à passer au niveau supérieur aura bien plus d'impact que tout ce qui est lié à la publicité contextuelle aux requêtes. Et Microsoft, heureusement, est présent sur ces deux terrains.

Avez-vous été soulagé ou déçu par l'échec du rachat de Yahoo ?
J'ai eu la chance d'aider Steve (Ballmer) sur ce projet. Il est à l'aise avec l'offre qu'il a faite - enthousiaste, raisonnable et arrivant au bon moment ; il aurait été très content si elle avait été acceptée dans les délais et avec enthousiasme (...). Ils ne l'ont pas fait, et nous sommes très contents d'avoir campé sur nos positions.

Je ne comprends donc pas pourquoi l'opinion publique a pensé que c'était un vrai revers pour nous. Nous avons fait une proposition, en leur laissant complètement le choix (...). La justesse et la pertinence de notre offre les regarde, eux et leurs actionnaires. Nous savons que, dans le délai de réflexion qui leur était imparti, ils ne nous ont pas donné de réponse satisfaisante.

Notre stratégie, d'être autonomes, est bonne. Cela prend plus de temps pour prendre de l'envergure dans le domaine de la publicité et en terme de part d'utilisateurs finaux, mais tout repose sur l'innovation. Impossible d'avoir une stratégie de cavalier seul ou une stratégie reposant sur des acquisitions si l'on ne dispose pas d'un moteur de recherche que le public considère comme supérieur.

On part avec quelque chose auquel le monde n'a pas encore à croire, mais auquel nous croyons, nous, à savoir que nous pouvons proposer une offre vraiment géniale et réellement compétitive. Si on a cela sans passer par une acquisition, c'est super. Après, cela prend juste plus longtemps pour gagner en envergure.

Par Ina Fried, News.com, avec Béatrice Gay, ZDNet.fr,